"Een combinatie van zakendoen, kunstzinnigheid en spiritualiteit. En dat allemaal geënt op gezond verstand." CEO Jef Colruyt vertelt openhartig hoe een familiebedrijf met 108 telgen de rangen gesloten houdt.
In 1928 begon bakkerszoon Franz Colruyt (1901-1958) een handel in koloniale goederen in Lembeek bij Halle. Koffie en kruiden werden aangevoerd via de haven van Antwerpen. Geen eeuw later was die nieuwkomer de Belgische marktleider in voeding. Met een politiek van laagste prijzen, gekoppeld aan een breed assortiment, werd de winkelformule groot in België. Sobere supermarkten, geen zottigheden, no-nonsense zijn de sleutelwoorden.
Ook de familie is een buitenbeentje. De soberheidsformule maakte een aantal telgen schatrijk. De beurswaarde van 40 miljoen euro bij de beursgang in december 1976 zwol aan naar circa 3,7 miljard euro vandaag. Maar toen Jo Colruyt werd verkozen tot Trends Manager van het Jaar 1992, benadrukte hij dat zijn familie bestond uit "religieuzen en kunstenaars. Langs vaders kant werd gemusiceerd, geschilderd, gebeeldhouwd". André, de oom van Jo, was priester, diens broer Jef schilder, Kamiel beeldhouwer. Vader Franz, en de ooms Rik (Henry) en Jules waren de commerçanten. Jo zelf was geenszins een geboren grootwinkelier. "Ik mocht niet kiezen. Als oudste van negen moest ik in de zaak. Uit vrije keuze was ik geen grootwinkelier geworden, misschien wel architect. Maar ik moet hier alle dagen presteren op cijfers en franken. Zonder dat zou ik een zwever zijn."
Delen
De volgende generaties moeten bewuste mede-eigenaars zijn. Ze hebben de vruchten van Colruyt-aandelen, maar dragen ook een verantwoordelijkheid.

"Al die elementen voel je nog in de familie zitten", zegt Jef Colruyt, huidig CEO en zoon van Jo, en Trends Manager van het Jaar 2002. "Bloedverwantschap geeft een bepaalde levensattitude. Onze familie gaat terug tot 1400, in de Vlaams-Brabantse gemeente Herfelingen, een deelgemeente van Herne. We zijn met de Vlaams-Brabantse klei verbonden. Dat betekent bescheidenheid, eenvoud. In mij vind je een combinatie van zakendoen, kunstzinnigheid en spiritualiteit. En dat allemaal geënt op gezond verstand."
"Ik had ook iets anders kunnen doen", vervolgt Jef Colruyt. "Ondernemen gaat altijd over bouwen, architectuur. Met een sociale dimensie: samen met mensen dingen doen. Bouwen, sociaal ondernemen. Architecturaal en sociaal maatschappelijk het verschil maken. Structureel dingen realiseren."

Eén familiale topholding

Samen bouwen en structuur brengen, het geldt ook voor het familiale aandeelhouderschap. Begin november 1976 bliezen achttien Colruyt-telgen van de NV Etablissementen Franz Colruyt verzamelen en zetten het licht op groen voor de beursgang. Adeline Moens, de vrouw van Franz Colruyt, was als grootste individuele aandeelhouder ook present. Het aandeelhouderschap was toen nog vrij beperkt, met slechts een versnippering tot de derde generatie.
In februari 2012 was er een tweede grote stap. Welgeteld 108 familieleden, verspreid over tien takken, bundelden hun belangen in de NV Korys. De acht afstammelingen van Franz Colruyt vormen het zwaartepunt. De negende zoon, André, verkocht in 1989 zijn aandelen. Een negende tak is genoemd naar Theresa, een dochter van Henry, de broer van Franz. En er is nog een tiende tak van achterneven en -nichten.
Net als de winkelketen houden de familieleden niet van franjes. Jef Colruyt mag zich sinds de zomer van 2012 weliswaar baron noemen. Maar verstandshuwelijken, al dan niet met adellijke telgen, zijn er niet. De grootste tien aandeelhouders heten ook allemaal Colruyt, en behoren tot de familiale takken Jo en Jules. Frans Colruyt, neef van Jef en COO, behoort niet tot dat selecte clubje. En nog opvallend: er is slechts een beperkt aantal niet-familiale aandeelhouders. De rechtstreekse bloedlijn is belangrijk voor het aandeelhouderschap.
De trouw aan het bedrijf is groot. Ten tijde van de beursgang bezat de familie twee derde van de NV Colruyt, vandaag is dat nog altijd ruim 53 procent. De NV Korys bundelt bijna 46 procent van het familiale belang in de winkelketen. "Een familie samenhouden is niet vanzelfsprekend. Ik ben echt blij dat het met Korys gelukt is", klinkt Jef Colruyt opgelucht. "Grootvader Franz ondervond problemen bij de overdracht van de ouderlijke bakkerij naar zijn broers en zussen. Hij richtte daarom in 1950 de NV Etablissementen Franz Colruyt op. Wij hebben daarna een aantal familieholdings opgericht. Maar we konden de volgende generaties daarin niet blijven opvangen. Begin 2000 hadden we het gevoel dat we een erg grote groep waren geworden. Dat viel samen met de overdracht van de tweede naar de derde generatie. We hebben toen acht dagen samengezeten. Wat is onze gezamenlijke identiteit? En wat zijn onze verschillen? Met die oefening zijn we enkele jaren zoet geweest."
Delen
Onze familie is met de Vlaams-Brabantse klei verbonden. Dat betekent bescheidenheid, eenvoud.

De NV Korys was het resultaat. De naam verwijst naar Corylus, de Latijnse naam voor hazelaar, waarvan de naam Colruyt is afgeleid. Maar Corilus bestond al in Vlaanderen: het is een onderneming in software voor de zorgsector. Vandaar de variant Korys. "De familiale aandeelhouders willen de opvolging regelen voor de komende generaties en komen tot één enkele structuur van deugdelijk bestuur, waarbij zoveel mogelijk aandeelhouders worden betrokken", is de motivering in de oprichtingsakte van 27 februari 2012. "We willen één familiale topholding, waarin alle familiale aandeelhouders zich kunnen verenigen. Deze hergroepering van het aandeelhouderschap op niveau van de NV Korys moet voor de nodige continuïteit zorgen voor de bedrijfsvoering op lange termijn."
Boven de Belgische NV Korys staat een Nederlandse stichting administratiekantoor, STAK Cozin. Ook daarin bundelden dezelfde familiale aandeelhouders hun belang, nu als certificaathouders. Met negen bestuurders, maar die niet worden afgevaardigd door de tien afzonderlijke familiale takken. "Vijf bestuurders behartigen vooral de belangen van de aandeelhouders", legt Jef Colruyt op. "Vier bestuurders hebben een operationele functie, via hun mandaten als bestuurder bij zowel Colruyt Groep als Korys. Dat creëert een gezond evenwicht voor de familiale structuur. Want door de toename van het aantal familieleden verwatert de bloedband. We vonden daarvoor een oplossing via cirkels van certificaathouders. Die werken samen volgens thema's, niet alleen volgens de bloedband." Thema's zijn duurzaamheid, zorgzaamheid, de maakbaarheid van de wereld. "Onze gezamenlijke intentie is een waardegedreven onderneming. Die strategische keuzes moet Korys in de realiteit omzetten."

'Jo' weegt het zwaarst

De familiale band wordt aangehaald via de officiële vergaderingen, zoals de raad van bestuur en de algemene vergadering. "Daarnaast hebben we werkgroepen en plateaus, discussieavonden. Korys organiseert bedrijfsbezoeken. Afhankelijk van het onderwerp zijn er twintig tot veertig deelnemers. En vergeet vooral niet onze familiefeesten. Jaarlijks gaan we met verschillende familieleden zeilen op het Sneekermeer in Nederland, of skiën in de Alpen."
Bepaalde takken hebben wel een zwaarder gewicht in Korys. Het is vrij eenvoudig: de familiale tak 'Jo', rond CEO Jef en zijn broer Wim, heeft het grootste pakket aandelen. Beide zijn ook bestuurder in zowel Colruyt, Korys als Cozin. Met hun tweeën leveren zij de helft van de familiale bestuurders bij Colruyt en Korys: geen enkele beslissing kan dus tegen hun wil worden doorgedrukt. Jef is voorzitter van de raad van bestuur van Colruyt Group en Korys. Bij Cozin, waar wordt gewerkt met een roterend voorzitterschap, zit bovendien hun zus Marian als bestuurder. Vreemden zijn niet welkom in de raden van bestuur van de familiale vehikels. Enkel afstammelingen in rechte lijn van Franz Colruyt en van diens broer Henry kunnen bestuurder worden.
Eind september valt de derdegeneratietelg Hilde Cerstelotte die eer te beurt. Tijdens de algemene vergadering van aandeelhouders van Colruyt op 27 september wordt zij voorgedragen als bestuurder, als opvolger van haar neef Piet Colruyt. Die blijft wel bestuurder bij Korys. Hilde Cerstelotte werkt al sinds 2003 bij Colruyt, en is vooral bezig met werkvereenvoudiging en hr-projecten.

De familie moet werken

In de diverse bestuursorganen is het wachten op de vierde generatie, die met zestig telgen de grootste groep vormt in de NV Korys. "We zijn continu met de opvolging bezig", benadrukt de 58-jarige Jef Colruyt. "Op het gepaste moment komt het nieuwe bloed eraan. We hebben alles in werking gezet opdat de volgende generatie haar werk kan doen. Zij moeten zich geen zorgen maken. Op dat vlak ben ik tevreden. We willen over die familiale structuren ook heel open zijn. We willen tonen dat je een familie wel degelijk bijeen kunt houden. Ik zie ondernemingen waar de familiale aandeelhouders verkopen omdat ze het onderling niet gemakkelijk eens worden."
Negen familieleden werken in de winkelketen, van wie vijf van de vierde generatie. "De selectie van familiale werknemers verloopt volgens dezelfde criteria als voor externe mensen", zegt Jef Colruyt. "We zijn weliswaar soepel voor jobstudenten en stagiairs uit de familie. Die moedigen we aan. Maar er is absoluut geen sprake van parachutisten die we ergens droppen. De merites tellen. De familie heeft geen voorrang. Meer zelfs: als lid van de familie zal je altijd harder moeten werken om jezelf te bewijzen. Ik heb dat zelf mogen ervaren. Dat lijkt me een kwestie van gezond verstand. Als de familie voorrang krijgt, kan dat de dood van het bedrijf betekenen."
Delen
Ondernemerschap is geen ezeltje strek je, met dividenden die uit een bankautomaat stromen.

De nieuwe familiale aandeelhouders moeten sowieso al hard werken. De jongeren gaan door de leerschool van de Korys Academy. "Ze krijgen drie jaar lang opleidingen, vanaf hun zeventiende", verklapt Jef Colruyt. "Lessen over marketing, verkoop, logistiek, aandelen, de werking van de raad van bestuur. Met voordrachten door de directie en bestuursleden. Daarnaast zijn er projectgroepen rond thema's. Alle aandeelhouders moeten dat traject volgen, wij willen bewuste mede-eigenaars. Ze hebben de vruchten van Colruyt-aandelen, maar dragen ook een verantwoordelijkheid."
De familiale bekommernissen lijken op die manier wel bijna een voltijdse bijbaan voor de CEO. "Ja, het vergt veel werk. Wij doen dat met de negen bestuurders van de Nederlandse stichting Cozin. Daarnaast is er nog een werkgroep van tien. Je bent er intensief mee bezig. Soms blaas en zucht je wel eens. Maar op andere momenten zeg je 'zo ver staan we toch al'. En ik voel mij geen pater familias. Als CEO neem ik uiteraard mijn kennis en ervaring mee naar de familie. Maar het is geen gegeven zaak. Het is samenspraak, dingen aanreiken. Maar niet opdringen."

Laagste prijzen, rijke aandeelhouders

Wie bij de beursgang in december 1976 honderd aandelen kocht, betaalde daar een half miljoen Belgische frank voor. Omgerekend naar hedendaagse waarde is dat 37.500 euro. Vandaag heeft die belegger, na drie aandelensplitsingen, 50.000 aandelen, goed voor een beurswaarde van 2,4 miljoen euro. Daar zijn nog dividenden bovenop gekomen. Dit is uiteraard nog zonder dividenden gerekend. Alleen al het uitgekeerde dividend voor dit jaar (84 cent netto) levert 42.000 euro op, of een jaarrendement van 112 procent op de initiële investering.


Colruyt Group

Marktleider in voeding in België (Colruyt, Okay, Spar) met 31,7 procent marktaandeel. Daarnaast zijn er de ketens Bio-Planet, Dreamland en Dreambaby en de tankstations Dats 24 Colruyt is de winkel met 'de laagste prijzen' (234 winkels in België) In Frankrijk zijn er 74 Colruyt-winkels Groothandel- en cateringactiviteiten 9,5 miljard euro geconsolideerde omzet (waarvan 86 % in België) en 29.255 werknemers


De dood van Jo Colruyt

Op 6 oktober 1994 overleed Jo Colruyt in de buurt van Lyon aan de gevolgen van een hartaanval. "Zijn stoffelijk overschot werd overgebracht naar Heulenberg, de villa van de familie Colruyt nabij Halle. De directie werd samen met de familie uitgenodigd voor een laatste groet. Het werd een bijzonder mooi, sterk en tekenend moment van verbondenheid", herinnert zich Jean-Pierre Roelands.
De commercieel directeur werkte veertig jaar in het bedrijf, tot zijn afscheid vorig jaar. "Rita, de moeder van Jef, riep ons bijeen en vertelde ons dat het bedrijf nu in onze handen lag. Zijzelf en de familie hadden daarin veel vertrouwen, ook dat we Jef zouden steunen in zijn moeilijke taak. De onverwachte overgang werd zeer goed en grondig aangepakt. Jo had al enkele jaren wat meer afstand genomen. Het directieteam werkte heel autonoom. En Jo was zijn Jef, die in 1987 in het bedrijf kwam, al aan het voorbereiden voor de opvolging. De basis was dus gelegd, zowel bij de directie als bij Jef. Zelfs het onverwachte was voorbereid."